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毁灭性能索尼或索尼毁了自己吗?

来源:bet365官网网 作者:wwwbet365官方 发布时间:2019-01-27

性能破坏了三星索尼的表现。参孙破坏了索尼着名的Tolede定理/李旭蒙。“检查是否优异的人才智力,只看到是否介意可以在同一时间两个相互矛盾的观点作出回应。它不与他们在世界上的行为干预”(法国心理学家Toled提议)。
换句话说,情况正好相反。
“橙子是淮南橙,它出生于淮北。”这是关于存在主义意识的简单智慧。
似乎关于绩效评估的争议过程逐步接近真相。前提是必须回归企业管理的基本层面,即生存的基础。
更糟糕的是,这与生死有关。
我相信很多朋友都看过“索尼毁了表演主义”这篇文章。关于这篇文章的观点的争议和支持直到现在才停止,并且假定暂停一段时间。
作者是土井立中,前任CEO,负责索尼的机器人研究与发展(文章是他的笔名“Tianwai郎”)。
他的主要观点,自1990年代中期以来,抑制索尼的创新精神,并最终导致索尼在数字时代的失败,这是公布的美国风格的表现。
多希立中被定义为“性能原则”和“业绩和财务回报和员工谁,以获得更多的奖励努力工作之间的直接联系。”熟悉......
这真的是“索尼被摧毁”吗?
一,其性能是三星推动改革三星在数字时代打破了索尼是明显的事实,但是三星推出美国式的性能校正系统在索尼面前。
1988年,李建熙接管并提出了第二家公司。一项重要措施是在Samson推动“自律管理”。
所谓自律管理的,它必须被分发到所有的经营权和公司的责任,各公司的具有专业资格的总统。因为他们对他们负责,他们像公司老板一样独立思考,自己做决定并做自己的工作。
换句话说,三星集团在各子公司的管理水平,实施了管理模式,“责任的所有定义,授权的薪酬和团队按照所需权限的性能与业务行为的管理”。
李建喜认为,“补偿工资”是人类最伟大的发明,是资本主义的巨大优势。
上任后,李健熙击败三星大胆的传统,是推动“奖励和奖励”奖励制度,以便给年薪给政府。
在三星集团的CEO的年薪,底薪只有25%,其余75??%将由性能来决定。
员工的基本工资为60%,其余40%由能力决定。
能力评估确定员工的实际年薪,并将其视为薪酬的130%。如果你获得五项资格,你甚至无法获得基本工资。
对于同等级别的员工,实际年收入可能与最小值相差至少五。
当时李秉哲和其他韩国公司这是我无法想象的事情并引起了轰动。
三星高管与员工和公司业绩之间有两种类型的收入。一个是每六个月评估一次的“PI”(生产力奖励)和“PS”(参与参与)。它每年都有价值。
知识产权的数量取决于每六个月实现一次商业目标。
每个部门,BU,和公司,半年取决于“EVA,现金流和每股收益”,三个级别的成绩分为B和C.
如果员工的部门,BU和公司等级为A,员工可以获得300%的基本工资。,不幸的是,如果所有C,Penny都无法得到它。
例如,在2005年和2006年,半导体,移动电话,IP电视的各个领域已经“淹没了”,IP,它不会存储半导体和消费电子产品是苦不堪言。他们都是C,没有一分钱。
PS实际上是“超额利润份额”。每年,三星总部都会为以下分子公司设定利润目标。在商业年度结束后,如果实际利润超过目标利润,超额的20%将被分配为奖金。
2006年,三星电子的超额利润达到2。
员工每年52亿美元的奖金为5040万美元。
在李秉哲的时代,三星又推出了集中式系统高度集中的管理模式,即日本在明治时代“的指令之前和未来的。”
权力在总部,以下分子公司的负责人只负责执行总部订单而不缺乏所有权或创业举措。
这种系统是不稀缺的经济,即生产和时代的规模时代的问题决定了失败和胜利,效率也很高。
然而,在20世纪90年代的“富裕时代”之后,我们决定质量,创新和速度是成功还是失败。高度集中,严格且难以管理的分子公司管理系统不再适应新环境。
李健熙是推动三星的“自律管理”,并认为“降本集团管理的重点”,即让全管理责任到分子公司的总经理为宗旨。这种“分散”的管理模式改变了李秉哲父亲的时代。
绩效费作为“自律管理系统”的一部分,有效地促进了“业务崩溃”管理模式的推进。
他总结了当时的“自律管理制度”,即“减少责任和收入”。的“表演”的美国,扭转三星,Hatashitekima现有严格的制度,以激活公司的管理,开发的自主性和自身的意识,并促进新的业务转型中的作用我做到了。参孙
其次,索尼会有什么表现。分析索尼在20世纪90年代的历史,可以看出,在同一时期,三星管理模式的变革历史发生在索尼。
在索尼引入表现主义的出发点是1994年,其标志是“公司制”。
索尼将原来的部门系统改为企业系统,其中包括将部门改为独立公司。负责人负责资产负债表和损益表,并有权投资新业务。
目前,索尼的总部就像一家控股公司,负责新的商业投资和一般协调。在公司的系统中,索尼将计划和产品开发人员从总部分配到每个公司。
除了“吸收责任,权力和资源”之外,索尼还推出了“性能补偿”系统。
在改革之前,索尼的评估部门经理有两个指标,“利润”和“利润”。
改革后,除这两项指标,也显示上市公司,如“ROE,ROA,现金流”的指标,这些指标的完成被链接到企业的盈利。
索尼的总部为每家公司设定了10%的资本成本。需要投资回报率的投资不应超过最终结果的10%。
1998年,索尼又向前迈进了一步,评估方法成为“股东价值”和EVA指标。这是为了将EVA与管理层薪酬联系起来。其中,25%是基于公司业绩,25%是基于索尼的业绩,其余25%是通过个人目的管理。
在三星的内部员工层面,引入了绩效评估机制,并将结果与??个人奖金和促销相结合。
索尼采用“企业系统”的目的与三星引入“自律管理系统”的目的相似。这鼓励了企业的举措和热情,并鼓励他们接管。使用全部责任和“从模拟到数字技术的转变”。有机会继续引领消费电子行业。在索尼系统改革和绩效薪酬的早期阶段(1995-1998),我们实现了董事会预期的“刺激利润和利润增长”的目标。1997年和1998年连续第二年的收入和利润大大增加。
然而,这些收入和利润仍由“模拟技术产品”产生。机会不长。98年后,由于数字技术迅速取代模拟技术,索尼开始陷入衰退和衰退。
其原因直接关系到今年管理模式改革带来的负面影响。
其中一个负面影响:是索尼公司总经理的短期取向应该是“负责的投资”,投资回报率应不小于10%,这是不愿意他们的技术投资对危险但对未来很重要的产品。
例如,VAIO电脑,伊豆信行的目的是通过整合音频和视频的功能,彻底改变了个人电脑,这将是“娱乐电脑”尽可能多的轰动,因为它随身听随身听。(以前使用过所有计算机)。
然而,计算机部门对短期利润施加压力,而不是更具创造性和不确定性的VAIO,但下一季度用于产品开发的资源正在增加。因此,VAIO只是一种反应。
第二个负面影响:每个地方部门都成为一个独立的会计师事务所如果他们需要向其他部门提供援助而且短期内对自己不利,那么这个制度下的人就不会积极合作。
三星已经推出了2001年“Kanbao DVD”数字融合产品后,索尼推出的是超越了三星的“组合”,它可以记录DVD的硬盘上的电视节目的“茧”融合产品我期待它。携带
这个新产品的开发包括IT部门,电视部门,DVD部门和Cocoon产品部门。
结果,DVD部门没有认出来。茧必须在没有DVD功能的情况下公开,不能出售。
DVD部门不批准它,因为Cocoon担心失去传统的DVD产品销售。
从这个角度来看,Doi Lizhong的文章仍然是现实的,并没有夸大这个词。
事实上,索尼向索尼推出了美国风格的表演以获得一点钱并且混淆了这件奇妙的事情。
但仔细想想,不是啊 - 三星采用相同的管理系统,基于短期业绩,同一业务部门的EVA评估,同期,PS效用为什么三星可以避免同一分销的“短期”定位和“现实主义”?
性能如何不破坏三星?
第三,这个问题,如果你看仔细世纪90年代的区别,在没有权威,没有一个评价,三星和索尼的组织结构,水平取决于产品类别,是非常相似的业务对于垂直总部 - 子公司的分工是一致的。
但是,有一些细微的差别,但在三星总部,除了一般功能和主要功能外,还有一个“秘书办公室”。
这个秘书办公室是三星和索尼控制系统之间差异的关键。控制模型中的两家公司之间的差异也带来了“表现主义”的两种不同后果。与三星秘书处分离“濒危”,即附属政府市场与不想在短期内耗尽利润的人之间存在类似价值虽然可能不存在,但支付不会恢复到一般和长期有利的状态
首先,在战略决策的阶段,三星秘书处研究和提出的部门,在其功能“的分析和信息收集,组织研究,建议制定和战略规划的李健熙”都包括在内。。尽管三星电子总裁尹中龙没有这种权力,但所有重大投资决策都是由秘书处做出的,最终由老板决定。
例如,投资半导体/液晶显示器,金融危机时的产业结构调整,数字整合和其他战略举措,主要推动力是秘书处,而不是分子公司的首席执行官。
第二,在战略实施阶段,秘书处执行双重任务。首先,我们亲自处理了一些相关的重要战略问题,如金融和资本运营,行业重组,资源配置等。关键人员的战略,决策和实施,战略任务执行的监督,包括战略任务,特别是跨部门调整。
由于秘书处的参与,三星电子和三星集团的其他分支机构可以“共享资源”和“创造协同效应”。
如果某些需要合作的业务部门存在差异,秘书处将立即进行干预以进行协调,业务部门必须接受秘书处的决议。
例如,在2000年左右,三星推出了大量数字融合产品,主要是业务部门之间的合作。
2007年,三星在苹果发布智能手机的下半年推出了智能手机。这是秘书处调动整个集团资源的结果。
有些人可能会问,分子公司和分部怎么能听到秘书办公室?
这是三星管理模式的强大之处。
分布式管理,李总关注的那一年如下。“他们的集中营”的业务部门只关注他们的“3英亩土地”群体,你失去了“专注”的能力。
因此,李建喜认为,下列业务部门负责人不对公司,分子公司和秘书处的短期业绩以及一般和长期利益负责。。
因此,李建熙留在总部,秘书处“限制批准”,而不是消除所有权力,并且是权力的重要组成部分。
秘书处,分子公司,解雇,转移,评价,分配和处置的所有人员的任命,以及有分子公司的重大投资和权益投资审批机关的权威。。
此外,秘书处具有强大的监督职能,对分子公司的每一项运动都非常严格。
简而言之,秘书处实际上代表了老板,并拥有足够的“权威”。
索尼怎么样?
索尼的企业系统问题是“过度分散化”。
索尼的子公司拥有自己的董事会,拥有独立的投资,财务和个人权利。您的负责人负责资产负债表和损益表,并有权投资新业务。
在权力下放的过度刺激下,业务部门将有兴趣投资于短期业绩和低不确定性的项目,但未来具有高度不确定性和高风险的创新对创新没有热情。在关键时刻,公司未能形成“系统性努力”,未能在战略成败的关键点产生协同效应。
由于中央办公室的战略职能“悬而未决”,这种“权力下放”的详细制度导致了索尼的产业转移,导致了监督和协调职能的“混乱”。创新基于“合作”而非“分工”。期间),它失去了创新的能力。
由于组织习惯的发展,改变的最佳时机并没有丢失,所以我离开了四年(1998年)来理解这一点并取消了“公司制度”。他能够回到天堂。



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